隨著越來(lái)越多的企業(yè)加入并購(gòu)浪潮，在企業(yè)并購(gòu)全過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)遇到一些問(wèn)題，例如：

　　1.想快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張，同時(shí)也認(rèn)為并購(gòu)是一個(gè)不錯(cuò)的途徑，但具體到“收購(gòu)什么樣的公司?公司內(nèi)部如何組織、推進(jìn)?”等問(wèn)題時(shí)，往往力不從心;

　　2.在選擇標(biāo)的時(shí)，因?yàn)橐恍┓顷P(guān)鍵因素否決標(biāo)的公司，錯(cuò)失良機(jī)(即前期對(duì)標(biāo)的公司選擇標(biāo)準(zhǔn)不清晰);

　　3.在很短的時(shí)間內(nèi)作出了收購(gòu)決定，并迅速選定了標(biāo)的公司，投入了大量人、財(cái)、物后，發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況和前期設(shè)想差距很大，例如收購(gòu)偏離了既定目標(biāo)或超出公司能力范圍，進(jìn)退兩難;

　　4.收購(gòu)后，標(biāo)的公司沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，反而成了公司的負(fù)擔(dān);

　　5.盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)(高溢價(jià)、高風(fēng)險(xiǎn))，制定的收購(gòu)計(jì)劃不切合實(shí)際發(fā)展的需要;

　　以上問(wèn)題的發(fā)生，均可歸結(jié)為并購(gòu)規(guī)劃的缺失或不到位。并購(gòu)規(guī)劃是并購(gòu)過(guò)程的第一步，它貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)，對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的成功與否影響甚大，是最關(guān)鍵的一步，也是最容易被草率對(duì)待的一步。并購(gòu)是一項(xiàng)一擲千金的買賣，沒(méi)有預(yù)先制定并購(gòu)規(guī)劃就決定收購(gòu)一家企業(yè)，將使公司遭受不必要的風(fēng)險(xiǎn)和嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)后果，所以，在并購(gòu)開展前，作為公司的決策者，建議考慮以下問(wèn)題：

　　并購(gòu)的動(dòng)機(jī)是什么?

　　并購(gòu)是手段，而不是目的，并購(gòu)需要服務(wù)于整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)公司的擴(kuò)張及發(fā)展，不管是多元化(縱向、橫向)，還是專業(yè)化，亦或平臺(tái)化，萬(wàn)變不離其宗的是“打造或強(qiáng)化公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”。偏離該核心，追求市場(chǎng)熱點(diǎn)的并購(gòu)活動(dòng)也許會(huì)在短期內(nèi)給公司帶來(lái)不錯(cuò)的盈利效應(yīng)，但后續(xù)這些收購(gòu)來(lái)的公司只能成為數(shù)個(gè)投資項(xiàng)目堆砌的控股公司，公司整體的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)從說(shuō)起。此外，筆者建議，如果有充足的時(shí)間，在并購(gòu)之前，有必要對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行更新和再明確。將并購(gòu)動(dòng)機(jī)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之中是并購(gòu)成功的重要前提。

　　以并購(gòu)方式獲取關(guān)鍵資源、謀求企業(yè)發(fā)展是當(dāng)前的最佳選擇嗎?

　　并購(gòu)不是企業(yè)發(fā)展的必須選擇，除了并購(gòu)以外，是否還有其他一些低風(fēng)險(xiǎn)策略更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，例如內(nèi)部建設(shè)、建立合資企業(yè)、結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟等。評(píng)估和權(quán)衡替代方案，一方面有利于公司做出更穩(wěn)健的決策，另一方面有利于堅(jiān)定公司推進(jìn)并購(gòu)的信心和增強(qiáng)耐心，此外，替代方案的成本也是確定并購(gòu)?fù)度腩A(yù)算的重要依據(jù)。

　　公司是否是一個(gè)適合的并購(gòu)者?

　　主要從以下幾個(gè)方面考慮：

　　◆財(cái)務(wù)能力：公司的未來(lái)現(xiàn)金流、營(yíng)運(yùn)資金和資本投資條件是否良好;

　　◆管理水平：自身是否已建立了規(guī)范、有效的管理體系(包括成熟的集團(tuán)管控體系)，對(duì)標(biāo)的所處行業(yè)是否熟悉，并購(gòu)后能否進(jìn)行自如管理;

　　◆人力資源能力：內(nèi)部人員是否具并購(gòu)及并購(gòu)后整合的經(jīng)驗(yàn);

　　◆領(lǐng)導(dǎo)力：并購(gòu)項(xiàng)目是否具有較好的決策及執(zhí)行效率，并購(gòu)項(xiàng)目注重時(shí)效性，因缺乏強(qiáng)有力的帶頭人導(dǎo)致決策滯后或反復(fù)，進(jìn)而導(dǎo)致錯(cuò)失良機(jī)的情況較為普遍。

　　◆對(duì)標(biāo)的公司的吸引能力：是否具有突出的核心優(yōu)勢(shì)，是否具有合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，是否具有“包容、共贏”的企業(yè)文化，公司整體運(yùn)作是否健康。總而言之，收購(gòu)方需要在標(biāo)的公司面前樹立一個(gè)較好的形象，凸顯公司“實(shí)力雄厚、值得信賴”的“形象策劃”則必不可少!

　　公對(duì)于標(biāo)的公司，你最關(guān)注的需求和條件是哪些?

　　一般可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮和確定：

　　◆行業(yè)：你希望標(biāo)的公司在哪個(gè)行業(yè)，是否要求與你的公司具有相關(guān)性，是否在意標(biāo)的公司所處行業(yè)的未來(lái)景氣度;

　　◆營(yíng)運(yùn)能力：是否關(guān)注標(biāo)的公司的盈利能力，還是更為關(guān)注標(biāo)的公司的資源(例如資質(zhì)、無(wú)形資產(chǎn)或團(tuán)隊(duì));

　　◆股權(quán)：你希望并購(gòu)后可以持有標(biāo)的公司多大的股權(quán)比例，財(cái)力上是否可以承受;

　　◆地域：你希望標(biāo)的公司在什么地方，主要考慮因素有哪些(例如市場(chǎng)空間、綜合發(fā)達(dá)程度、文化融合性、管理成本等);

　　◆資金：你能承受的最高限額的收購(gòu)資金是多少，首期可以支付多少;

　　◆現(xiàn)金回流：是否迫切要求收購(gòu)后資金回流;

　　◆整合及管控：是吸收合并還是獨(dú)立運(yùn)作，管控模式如何。

　　隨著越來(lái)越多的企業(yè)加入并購(gòu)浪潮，依據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行并購(gòu)重組戰(zhàn)略制定顯得尤為重要，良好的開端是成功的一半，切勿倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，須三思而后行。