随着越来越多的企业加入并购浪潮，在企业并购全过程中，经常会遇到一些问题，例如：

　　1.想快速实现企业扩张，同时也认为并购是一个不错的途径，但具体到“收购什么样的公司?公司内部如何组织、推进?”等问题时，往往力不从心;

　　2.在选择标的时，因为一些非关键因素否决标的公司，错失良机(即前期对标的公司选择标准不清晰);

　　3.在很短的时间内作出了收购决定，并迅速选定了标的公司，投入了大量人、财、物后，发现实际情况和前期设想差距很大，例如收购偏离了既定目标或超出公司能力范围，进退两难;

　　4.收购后，标的公司没有产生预期的协同效应，反而成了公司的负担;

　　5.盲目追求市场热点(高溢价、高风险)，制定的收购计划不切合实际发展的需要;

　　以上问题的发生，均可归结为并购规划的缺失或不到位。并购规划是并购过程的第一步，它贯穿于整个并购活动，对并购活动的成功与否影响甚大，是最关键的一步，也是最容易被草率对待的一步。并购是一项一掷千金的买卖，没有预先制定并购规划就决定收购一家企业，将使公司遭受不必要的风险和严重经济后果，所以，在并购开展前，作为公司的决策者，建议考虑以下问题：

　　并购的动机是什么?

　　并购是手段，而不是目的，并购需要服务于整体战略发展目标的实现。一个公司的扩张及发展，不管是多元化(纵向、横向)，还是专业化，亦或平台化，万变不离其宗的是“打造或强化公司的核心竞争能力”。偏离该核心，追求市场热点的并购活动也许会在短期内给公司带来不错的盈利效应，但后续这些收购来的公司只能成为数个投资项目堆砌的控股公司，公司整体的竞争力无从说起。此外，笔者建议，如果有充足的时间，在并购之前，有必要对公司战略进行更新和再明确。将并购动机纳入企业发展战略之中是并购成功的重要前提。

　　以并购方式获取关键资源、谋求企业发展是当前的最佳选择吗?

　　并购不是企业发展的必须选择，除了并购以外，是否还有其他一些低风险策略更有效地实现企业的发展目标，例如内部建设、建立合资企业、结成战略联盟等。评估和权衡替代方案，一方面有利于公司做出更稳健的决策，另一方面有利于坚定公司推进并购的信心和增强耐心，此外，替代方案的成本也是确定并购投入预算的重要依据。

　　公司是否是一个适合的并购者?

　　主要从以下几个方面考虑：

　　◆财务能力：公司的未来现金流、营运资金和资本投资条件是否良好;

　　◆管理水平：自身是否已建立了规范、有效的管理体系(包括成熟的集团管控体系)，对标的所处行业是否熟悉，并购后能否进行自如管理;

　　◆人力资源能力：内部人员是否具并购及并购后整合的经验;

　　◆领导力：并购项目是否具有较好的决策及执行效率，并购项目注重时效性，因缺乏强有力的带头人导致决策滞后或反复，进而导致错失良机的情况较为普遍。

　　◆对标的公司的吸引能力：是否具有突出的核心优势，是否具有合理的战略目标，是否具有“包容、共赢”的企业文化，公司整体运作是否健康。总而言之，收购方需要在标的公司面前树立一个较好的形象，凸显公司“实力雄厚、值得信赖”的“形象策划”则必不可少!

　　公对于标的公司，你最关注的需求和条件是哪些?

　　一般可以从以下几个方面进行考虑和确定：

　　◆行业：你希望标的公司在哪个行业，是否要求与你的公司具有相关性，是否在意标的公司所处行业的未来景气度;

　　◆营运能力：是否关注标的公司的盈利能力，还是更为关注标的公司的资源(例如资质、无形资产或团队);

　　◆股权：你希望并购后可以持有标的公司多大的股权比例，财力上是否可以承受;

　　◆地域：你希望标的公司在什么地方，主要考虑因素有哪些(例如市场空间、综合发达程度、文化融合性、管理成本等);

　　◆资金：你能承受的最高限额的收购资金是多少，首期可以支付多少;

　　◆现金回流：是否迫切要求收购后资金回流;

　　◆整合及管控：是吸收合并还是独立运作，管控模式如何。

　　随着越来越多的企业加入并购浪潮，依据公司的实际情况进行并购重组战略制定显得尤为重要，良好的开端是成功的一半，切勿仓促应战，须三思而后行。