项目管理是施工企业管理的重要内容。然而，一些企业在项目管理过程中“以查代管”、“以罚代管”、“多头管理”、“无序检查”现象普遍，给企业的经营和管理带来不小的风险。如何科学、客观的评价项目管理水平，既能提高项目考核的针对性，又不影响项目的具体生产，是企业在开展项目管理时必须思考的重要问题。

传统的项目检查对项目部生产组织带来不利影响

　　传统的项目考核由子/分公司在施工期间进行进度质量安全检查和抽查，并在竣工后，对项目部进行项目考核和兑现。这种方法存在两方面的主要问题：

　　一是检查不系统，项目管理能力不能得到提升。过程检查以质量安全为主，不能及时指导项目部针对项目管理的总体能力(如管理策划、成本管理)进行改进和提高，容易导致“以查代管”、“以罚代管”现象发生。

　　二是检查较随意，对项目正常生产带来不利影响。许多公司在项目检查时，通常没考虑到项目部的生产实际，时间协调、部门沟通等原因，导致“多头管理”、“无序检查”时有发生，影响了项目部正常的生产组织。

过程检查和节点考核能够客观评价项目部的管理

　　项目生产过程中存在明显的周期性，在不同时期，项目部的工作重点也不尽相同。因此，在对项目部的管理进行考核评价时，可结合项目生产的具体实际，以及企业管理需要，将项目的考核评价分为两大类：

　　1. 日常检查

　　与传统的考核方式类似，由子/分公司组织对项目实施过程进行定期(通常情况下为每月)检查，督促项目部做好现场管理，抓好进度质量安全管理工作。

　　2. 节点考核

　　结合项目特点，在项目实施的关键节点(如土建“正负零”、结构封顶等，装修材料小样确定、内部装饰完成等)由公司对项目部的管理水平进行有针对性地考核，既能客观评价项目部的管理水平，又不给项目的现场生产造成重要影响。

结合不同类型考核设计不同的考核表单

　　在对项目进行检查和考核时，应结合项目业务类型以及项目所处周期的工作重点，设计适合不同类型、不同节点的项目管理考核评价系列表单(表1以装饰为例，说明项目考核可使用的表单类型)。这些表单能够针对不同时期项目的关键问题，恰如其分地对项目部的管理水平和能力给予较为客观的评价，从而为项目的考核奠定基础。

　　要通过有效的项目管理与考核，促进企业管理能力提升，除对项目部管理水平客观评价外，还需要有一整套完整的项目考核组织和激励体系与之相匹配，这样既能激发项目部全体成员的积极性，又能有降低和效消除因考核不当造成的负面影响。